의과대학 주임교수(department chair)에게 필요한 것

【의과대학 주임교수(department chair)에게 필요한 것】
▣ 의과대학에서 주임교수(department chair)의 역할은 다면적이다. 이들은 문득 자신이 “진퇴양난”에 빠졌음을 깨닫곤 한다. 의과대학과 병원의 집행부로부터 지원를 이끌어내야 하며, 동시에 다른 교실 구성원들로부터 신뢰를 얻고 유지해야 하기 때문이다. 

 

(1) 지지적 네트워크
▣ 이들이 가장 절실하게 느끼는 어려움은 [주임교수라는 역할에 따르는 책임]과 [자기의 커리어 및 교수 개인으로서의 책임] 사이의 균형을 맞추는 것이었다. 
▣ 조언을 얻기 위해서는 [기존 주임교수 및 다른 리더들과 관계]가 필요했고, 교실의 비전을 이루기 위해서는 [권력층과의 인맥connection]을 쌓아야 했다. 업무량을 관리하기 위해서는 [효과적인 행정팀]을 구성해야 했으며, 무엇보다 여러 책임을 관리하려면 주변에 [신뢰할 수 있고 위임할 수 있는 사람들]이 반드시 필요했다. 
▣ 지지적 네트워크는 주임교수의 [고립감과 외로움]을 이겨내는 데 도움이 되었다. 어떤 이들은 자발적으로 정기적 비공식 그룹을 만들어 교수, 학생, 시스템에 관한 어려운 문제를 논의하였지만, 대부분은 이러한 동료 커뮤니티를 형성하지 못했다. 많은 경우 [가족과 친구]들에게 의지했으며, 지지적인 가정 환경은 그들의 성공에 필수적인 듯 했다. 

 

(2) 인프라의 성장과 발전
▣  교실의 성장을 판단하는 기준은 여러가지였다. [학생 등록, 교직원 채용, 프로그램 수, 교실 공간, 연구 역량] 등을 기준으로 삼기도 했고, 어떤 사람들은 [교실원의 수와 퀄리티]로 성공을 가늠했다. 다른 교실 및 조직과의 협력의 관점에서 성공을 판단하기도 했다. 단, 학생 모집, 교수 채용, 협업 기회를 늘리기 위해서는 [자기 교실의 이미지를 홍보하고 관리하는 것]이 중요했다. 
▣ [재정적 지원]을 필요로 하였다. [(가용) 자금]이 [비전 달성을 위한 비용]에 충분하지 않은 상황이 발생하였고, 수입(revenue)을 창출할 방법을 생각해내야 했다. 
▣ [리더 양성 문제]도 중요했다. 현재 교실의 다른 교수들이 미래에 주임교수 역할을 맡도록 격려하는 것이 중요하다고 느꼈다. 교실의 비전을 이어갈 수 있는, 주임교수직을 안정적으로 승계할 사람에 대해 걱정했다. 

 

(3) 대인관계 기술
▣ 주임교수의 성공에는 [대인관계 기술]이 필수적이었다. 특정 이슈에 대한 교수, 전공의, 학생 등과의 대화는 [교실의 '맥박pulse']을 감지하는 데 도움이 되며, 니즈와 우선순위를 발굴하고 관리할 수 있었다. [사람을 소중하게 여기고, 강점을 식별하며, 성과를 인정]하는 한편, [약점을 파악하여 적절한 지원을 제공하는 것]도 중요했다. 이들은 자신이 [얼마나 많은 시간을 대인 업무로 소비했는지]에 놀라워했다. 
▣ 어려운 상황에 대처하고, [갈등을 관리하는 능력]은 어렵지만 필수적이었다. 교수 간 갈등, 학생이나 교수의 이탈, 다른 교수의 강압적 행동 등을 관리해야 했으며, 이런 상황에 대처할 때 상당한 정서적 부담이 따랐다.  
▣ [의사소통의 기술] 역시 성공에 필수적이었다. [적극적 경청, 올바른 질문, 교실 문제에 대해 명확하고 간결하게 정보를 전달하는 능력]과 같은 것들이 있다. 

 

(4) 문화와 구조에 대한 인식
▣ 주임교수는 [교실의 문화적 풍경cultural landscape을 탐색하는 능력]을 필요로 했다. 문화는 [명시적 문화]와 [암묵적 문화]를 모두 포함하며, 대학/교실/병원과 관련된 역사와 규범과 가치관이 이에 해당한다. 이것은 외부에서 온 주임교수들에게 특히 어려운 일이었다. 외부 출신의 주임교수들은 변화를 이끌어내기 위하여 교실을 동원mobilize하려면, 그에 앞서 먼저 스스로 교실의 중심 가치를 알아내는 "숙제”를 해야 했다. 
▣ 전반적인 시스템(병원, 교실, 대학의 구조와 절차 등)에 대한 심층적인 이해와 관점이 필수적이었다. 주임교수로서 잠재력을 발휘하려면, 가용 리소스, 연락처, 기존 인프라에 대해 이해해야만 했다. 또한 [채용, 심사, 테뉴어, 재무, 인증, 승진, 학술 부정 행위 문제, 인적 자원]을 비롯하여, 특히 [교실 바깥의 더 큰 그림]을 이해해야 했다. 

 

(5) 영향을 주는 능력
▣ 많은 사람들은 [변화를 만들기 위해] 주임교수가 되었다. 조직에 의미 있는 변화를 만들고자 했기에, 대부분은 [변화에 대해 명확하게 정의된 비전이나 아이디어]를 공유한다. 하지만 어느 순간 [성취는 필연적으로 위험을 동반하며, 때로는 대부분이 싫어하는 결정을 요구한다는 것]을 깨닫게 된다. 결국 용기가 필요한데, 이것이야말로 주임교수라는 역할의 어려운 측면이다. 일부 주임교수는 [모두를 기쁘게 해주고 싶은 것]에서 [교실 전체의 이익을 위해 힘든 결정을 내리는 것]으로 바뀌어야만 했으며, 이것은 [리스크를 감수해야 할 필요성]과 [전반적인 지지를 얻어 교실원을 참여시켜야 할 필요성] 사이의 균형을 찾는 문제이기도 했다. 
▣ 많은 경우 [목표를 달성하기 위한 영향력이 필요]했다. 하지만 교실 교수들은 주로 둘 이상의 기관(예: 병원과 대학)으로부터 책임을 요구받기 때문에, 주임교수는 상충하거나, 심지어는 양립 불가능한 여러 안건을 동시에 다뤄야만 했다. 이러한 분해된 거버넌스disaggregated governance에서 발생하는 "권한의 부족lack of power"은 당혹스러움과 좌절감을 느끼게 했다. 
(참고문헌: Lieff et al. Understanding the needs of department chairs in academic medicine. Academic Medicine, 2013, 88.7: 960-966.)