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【의과대학 주임교수(department chair)에게 필요한 것】
▣ 의과대학에서 주임교수(department chair)의 역할은 다면적이다. 이들은 문득 자신이 “진퇴양난”에 빠졌음을 깨닫곤 한다. 의과대학과 병원의 집행부로부터 지원를 이끌어내야 하며, 동시에 다른 교실 구성원들로부터 신뢰를 얻고 유지해야 하기 때문이다. 

(1) 지지적 네트워크
▣ 이들이 가장 절실하게 느끼는 어려움은 [주임교수라는 역할에 따르는 책임]과 [자기의 커리어 및 교수 개인으로서의 책임] 사이의 균형을 맞추는 것이었다. 
▣ 조언을 얻기 위해서는 [기존 주임교수 및 다른 리더들과 관계]가 필요했고, 교실의 비전을 이루기 위해서는 [권력층과의 인맥connection]을 쌓아야 했다. 업무량을 관리하기 위해서는 [효과적인 행정팀]을 구성해야 했으며, 무엇보다 여러 책임을 관리하려면 주변에 [신뢰할 수 있고 위임할 수 있는 사람들]이 반드시 필요했다. 
▣ 지지적 네트워크는 주임교수의 [고립감과 외로움]을 이겨내는 데 도움이 되었다. 어떤 이들은 자발적으로 정기적 비공식 그룹을 만들어 교수, 학생, 시스템에 관한 어려운 문제를 논의하였지만, 대부분은 이러한 동료 커뮤니티를 형성하지 못했다. 많은 경우 [가족과 친구]들에게 의지했으며, 지지적인 가정 환경은 그들의 성공에 필수적인 듯 했다. 

(2) 인프라의 성장과 발전
▣  교실의 성장을 판단하는 기준은 여러가지였다. [학생 등록, 교직원 채용, 프로그램 수, 교실 공간, 연구 역량] 등을 기준으로 삼기도 했고, 어떤 사람들은 [교실원의 수와 퀄리티]로 성공을 가늠했다. 다른 교실 및 조직과의 협력의 관점에서 성공을 판단하기도 했다. 단, 학생 모집, 교수 채용, 협업 기회를 늘리기 위해서는 [자기 교실의 이미지를 홍보하고 관리하는 것]이 중요했다. 
▣ [재정적 지원]을 필요로 하였다. [(가용) 자금]이 [비전 달성을 위한 비용]에 충분하지 않은 상황이 발생하였고, 수입(revenue)을 창출할 방법을 생각해내야 했다. 
▣ [리더 양성 문제]도 중요했다. 현재 교실의 다른 교수들이 미래에 주임교수 역할을 맡도록 격려하는 것이 중요하다고 느꼈다. 교실의 비전을 이어갈 수 있는, 주임교수직을 안정적으로 승계할 사람에 대해 걱정했다. 

(3) 대인관계 기술
▣ 주임교수의 성공에는 [대인관계 기술]이 필수적이었다. 특정 이슈에 대한 교수, 전공의, 학생 등과의 대화는 [교실의 '맥박pulse']을 감지하는 데 도움이 되며, 니즈와 우선순위를 발굴하고 관리할 수 있었다. [사람을 소중하게 여기고, 강점을 식별하며, 성과를 인정]하는 한편, [약점을 파악하여 적절한 지원을 제공하는 것]도 중요했다. 이들은 자신이 [얼마나 많은 시간을 대인 업무로 소비했는지]에 놀라워했다. 
▣ 어려운 상황에 대처하고, [갈등을 관리하는 능력]은 어렵지만 필수적이었다. 교수 간 갈등, 학생이나 교수의 이탈, 다른 교수의 강압적 행동 등을 관리해야 했으며, 이런 상황에 대처할 때 상당한 정서적 부담이 따랐다.  
▣ [의사소통의 기술] 역시 성공에 필수적이었다. [적극적 경청, 올바른 질문, 교실 문제에 대해 명확하고 간결하게 정보를 전달하는 능력]과 같은 것들이 있다. 

(4) 문화와 구조에 대한 인식
▣ 주임교수는 [교실의 문화적 풍경cultural landscape을 탐색하는 능력]을 필요로 했다. 문화는 [명시적 문화]와 [암묵적 문화]를 모두 포함하며, 대학/교실/병원과 관련된 역사와 규범과 가치관이 이에 해당한다. 이것은 외부에서 온 주임교수들에게 특히 어려운 일이었다. 외부 출신의 주임교수들은 변화를 이끌어내기 위하여 교실을 동원mobilize하려면, 그에 앞서 먼저 스스로 교실의 중심 가치를 알아내는 "숙제”를 해야 했다. 
▣ 전반적인 시스템(병원, 교실, 대학의 구조와 절차 등)에 대한 심층적인 이해와 관점이 필수적이었다. 주임교수로서 잠재력을 발휘하려면, 가용 리소스, 연락처, 기존 인프라에 대해 이해해야만 했다. 또한 [채용, 심사, 테뉴어, 재무, 인증, 승진, 학술 부정 행위 문제, 인적 자원]을 비롯하여, 특히 [교실 바깥의 더 큰 그림]을 이해해야 했다. 

(5) 영향을 주는 능력
▣ 많은 사람들은 [변화를 만들기 위해] 주임교수가 되었다. 조직에 의미 있는 변화를 만들고자 했기에, 대부분은 [변화에 대해 명확하게 정의된 비전이나 아이디어]를 공유한다. 하지만 어느 순간 [성취는 필연적으로 위험을 동반하며, 때로는 대부분이 싫어하는 결정을 요구한다는 것]을 깨닫게 된다. 결국 용기가 필요한데, 이것이야말로 주임교수라는 역할의 어려운 측면이다. 일부 주임교수는 [모두를 기쁘게 해주고 싶은 것]에서 [교실 전체의 이익을 위해 힘든 결정을 내리는 것]으로 바뀌어야만 했으며, 이것은 [리스크를 감수해야 할 필요성]과 [전반적인 지지를 얻어 교실원을 참여시켜야 할 필요성] 사이의 균형을 찾는 문제이기도 했다. 
▣ 많은 경우 [목표를 달성하기 위한 영향력이 필요]했다. 하지만 교실 교수들은 주로 둘 이상의 기관(예: 병원과 대학)으로부터 책임을 요구받기 때문에, 주임교수는 상충하거나, 심지어는 양립 불가능한 여러 안건을 동시에 다뤄야만 했다. 이러한 분해된 거버넌스disaggregated governance에서 발생하는 "권한의 부족lack of power"은 당혹스러움과 좌절감을 느끼게 했다. 
(참고문헌: Lieff et al. Understanding the needs of department chairs in academic medicine. Academic Medicine, 2013, 88.7: 960-966.) 

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의학교육리더medical education leader는 "의학교육 프로그램을 이끌고 관리하기 위한 목적으로 의학교육에서 공식적인 권위자 지위 formal authority positions를 차지하고 있는 자"로 정의할 수 있다.

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그렇다면 리더들은 어떻게 리더십을 배웠을까? 여러 연구를 살펴보면, 가장 효과적인 리더십 기술은 공식적인 훈련 프로그램보다는 경험에서 배운다. 한편으로, 리더들은 리더십 개발 프로그램을 원했지만 찾을 수 없는 경우가 많았다는 연구도 있다. 종합하면, 리더는 주로 경험(시행과 오류), 예시(타인을 관찰), 교육(공식 훈련)으로부터 리더십을 배운다.

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의학교육리더들은 리더로서 무엇을 하고, 어떻게 하고 있는가? 네 가지 범주로 나눠볼 수 있다.

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첫째, 내면적 실천(Intrapersonal practices.)이다.

이는 리더 자신에게 초점을 맞춘 행동으로서, 자기의 동기, 가치, 강점과 한계를 스스로 자각하는 것이다. 나 자신의 가치를 명확히 하고, 나의 행동을 구성원과 공유된 가치와 일치시키는 모범을 보이는 것이 필요하다. 행동을 통해서 자기가 관심을 가지고 있거나 중요하게 여기는 것을 의도적으로 모델링하는 것이다. 진실성과 투명성을 중시하며, 인간적이고, 배려심이 많고, 접근하기 쉬운 사람이 되고자 했다. 다른 사람에게 신뢰credibility를 얻고자 했으며, 효과적이고 명확한 의사소통으로 다른 사람을 이해하고자 했다. 의사소통의 대상자가 누구냐에 따라 메시지를 다양하게 craft했고, 다양한 방식으로 관여engage했다.

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둘째, 대인관계적 실천(Interpersonal practices)이다.

개인 수준에서, 사람을 알아가고, 개개인에게 최고의 것을 이끌어내는 것의 중요성을 믿는 것이다. 교육의 변화에는 '직원을 사랑하는 것'이 중요하다. 개인의 장점, 기술, 동기 부여, 흥미, 잠재력을 이해하는 데 시간을 투자하는 것이다. 리더는 개별화된 지원, 정서적 이해, 지적 자극을 주어야 하며, 배움과 직업적 성장을 장려하고자 발전 기회, 도전적인 일, 새로운 책임을 제공할 수 있다. 그러다가 고립감과 외로움을 느끼면, 정보/조언/피드백을 위하여 동료를 찾아가기도 했다.

집단 수준에서, 구성원 간 분쟁 조정과 협상은 자주 발생하므로, 언제, 어떻게 개입할 것인가에 대한 판단을 내린다. 효과적인 집단을 위한 멤버 구성과 관리 방식에 대해서 생각하며, 구성원 사이의 비공식적 연결linkage를 촉진하여 사회적 자본을 만들어 간다.

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셋째, 조직적(organizational) 실천이다.

조직의 포트폴리오나 프로그램에 초점을 두는 것으로서, 변화를 촉진하는 [개인의 역할]과 [문화를 이해]하는 데 집중한다. 조직 수준의 저항을 분산시키고, 조직의 태도와 문화를 변화시키기 위하여 노력한다. 기획, 거버넌스, 자원 관리를 이해하는 것은 중요하지만 어려운 일이다.

조직적 수준에서 리더가 성공을 가능하게 하려면 전체 프로그램 수준에 집중할 필요가 있다. 의학교육리더들은 [개별 단위unit의 변화나 움직임]이나 [개별 단위의 변화를 가능하게 하는 전략]에 몰두하고 있다는 것을 보여준다. 이것이 가장 기본적인 것이지만, 시야를 넓힐 필요도 있다.

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넷째, 시스템적(systemic) 실천이다.

포트폴리오 밖의 세계에 초점을 맞추는 것으로써, 어젠다를 끌고가기 위하여 '큰 그림'과 동향을 이해하고, 평가하고, 의미를 성찰하기 위해 적극적으로 외부와 교류하는 것이다. 학문적 맥락academic context에서의 개인, 프로세스, 구조에 대한 정치적 탐색political navigation을 한다. 필요한 영향력을 행사하기 위하여 정치적 지형도를 매핑하는 것이다. 정치, 권력, 문화, 이슈를 파악하고자 의도적으로 특정 그룹과 관여한다.

네트워킹이 중요한 이유로 '테이블에 있지 않으면 메뉴에 오를 수도 있다(먹잇감이 될 수 있다)'는 말을 떠올려볼 수 있다. 네트워킹은 필요로 할 때 도움을 받는 것을 더 용이하게 만들어주며, 리더의 사회적 자본을 구축하고, 필요시의 호혜성, 정보 흐름information flow, 집단 행동을 가능하게 한다

출처:

Lieff, S., & Albert, M. (2012). What do we do? Practices and learning strategies of medical education leaders. Medical teacher, 34(4), 312-319.

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IOM(institute of medicine)의 대표적인 보고서, To Err Is Human에서는 주로 입원 환자에서 일어나는 환자안전 문제에 대해 다루고 있다. 이와 다르게 PCMH 운동은 외래 환자에 대한 진료의 기준을 세우고자 하는 것이다. PCMH에서는 환자 돌봄에 여러 사람의 노력을 조화(coordinate)시켜야 하나, 대부분의 전문직은 그런 식으로 일하는 것에 대해 훈련받은 적이 없다. 이는 각 전문직이 서로서로 고립된 상태로(siloed) 양성되는 보건의료전문직의 교육과정에서 특히 두드러진다.

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Salas 등은 20년간의 효과적인 팀워크를 다룬 연구들을 분석하여 팀워크에 필수적인 "핵심 요소(core component)"를 정의했다. 그리고 이 역량들을 "Big Five"라고 명명하였다. Big Five는 다음과 같다.

(1) 팀 리더쉽 : Team leadership

(2) 상호 업무 감시 : Mutual performance monitoring

(3) 상호 지원 : Backup behavior

(4) 융통성 : Adaptability

(5) 팀 지향 : Team orientation

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첫째, 팀 리더쉽은 다음과 같은 능력을 포함한다. 팀 구성원의 활동을 조화시키고, 업무가 적절히 배분되도록 하며, 수행 결과를 평가하고, 피드백을 주고, 팀 수준에서의 수행 능력을 향상시키며, 고차원의 수행능력에 향한 동기를 부여하는 것이다.

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상호 업무 감시란 팀 구성원이 서로의 의도(intention)과 역할, 책임을 공유하고 이해함으로써, 팀의 성공을 위해 다른 사람의 업무 수행을 모니터링 해줄 수 있는 능력을 말한다.

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상호 지원이란 다른 팀 구성원의 도움을 요청할 때, 실시간으로 업무를 교대shift함으로써 변화하는 업무량과 압박이 증가하는 상황 속에서도 밸런스를 유지해내는 능력을 말한다. 팀 구성원은 하나의 업무 내에서 서로를 도울 수도 있고, 한 업무를 서로 독립적으로 나눠서 처리할 수도 있으며, 업무 능력 향상을 위한 조언을 서로 줄 수도 있다.

상호 지원이 잘 이뤄지려면, 팀 구성원들은 다른 구성원의 임무에 익숙해야 한다. 필요에 따라서는 교차 훈련(cross-trained)을 받을 필요도 있다. 무엇보다 기본적인 자세가 달라져야 하는데, 성공은 '독립성(in-dependence)'을 통해 달성되는 것이 아니라 진정한 의미의 '상호의존성(inter-dependence)'이 이뤄질 때 가능하기 때문이다.

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융통성은 팀 구성원들이 근무 환경으로부터 오는 피드백에 맞춰서 전략을 수정해나가는 능력을 뜻한다. 이러한 능력은 보상적 행위(compensatory behavior)를 필요로 한다. 각각의 팀 구성원은 상호간에 합의된 목표를 달성하기 위해서 팀의 자원을 재분배할 수 있어야 하고, 환경이 바뀌면 행동의 순서를 바꿀 수도 있어야 한다. 융통성에는 변화가 일어났음을 감지하고, 진료의 질과 진료 결과에 미칠 수 있는 잠재적인 부정적 영향을 찾아낼 수 있는 능력이 필요하다.

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팀 지향이란 팀의 목표를 개인의 목표보다 우선하는 것, 다양한 관점과 시각을 추구하는 것, 자신의 노력을 상호의존성(interdependence)의 관점에서 인식함으로써 다른 팀 구성원을 존중하는 것을 뜻한다. 팀 지향적이라는 것은 (1)개개인의 직무를 다른 사람의 것과 맞추어가고, (2)다른 사람에게 도움을 요청하며, (3)팀의 성과에 기여하고, (4)팀 멤버십을 즐기는 것을 말한다.

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1974년, Wise 등은 이렇게 말했다. "매주 일요일 오후, 팀워크 실제로 중요해지는 단 두 시간을 위해서 매주 40시간을 팀워크 훈련에 투자하는 축구팀은 매우 아이러니하다. 병원 조직에서의 구성원들은 매주 40시간 이상 팀으로 일해야 하는데도 불구하고, 일년에 단 두시간도 '팀으로서 일하는 것'에 투자하지 않기 때문이다." 안타깝게도 Wise가 저 말을 한 이래로 별로 달라진 것은 없다. 보건 전문직 훈련의 모든 측면에 있어서 팀 지향이 개인주의적 인식을 대체해야 한다. 교육과정, 정책, 교육, 평가 등의 모든 것이 '성공의 독립성(independence)'이 아니라 '성공의 상호의존성(interdependence)'을 다뤄야 한다.

출처:

Leasure, E. L., Jones, R. R., Meade, L. B., Sanger, M. I., Thomas, K. G., Tilden, V. P., ... & Warm, E. J. (2013). There is no “i” in teamwork in the patient-centered medical home: defining teamwork competencies for academic practice. Academic Medicine, 88(5), 585-592.