피드백이 잘 안 되는 이유: '공손함' 때문만은 아니다.

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피드백 탐색 행동(Feedback-seeking behavior, FSB)은 자기 동기 (자기 평가, 자기 개선, 자기 향상, 자기 검증), 개인 및 대인 관계 요소 (피드백 제공자의 의도 및 특성, 피드백 탐색자와 제공자 간의 관계), 자존감에 대한 긍정적 또는 부정적 영향에 대한 인식에 달려있다.

 

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교수들은 서면평가에서 모호하고 일반적(generic)인 표현을 쓴다. 학생 또는 전공의를 충분히 알지 못해서 일수도 있고, 조직 문화 때문에 자기-이미지에 위협이 되는 표현을 쓰기 어려웠을 수도 있다. 그러나 결국 비특이적이고 도움되지 않는 의견을 주는 결과를 낳았다.

 

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예절(공손)이라는 개념에 따르면, "관습적 간접성(conventional indirectness)"이 존재한다. 이는 [어떤 단어가 그 전문직 문화에서 암시하는 특정한 의미가 있는데, 그것이 문자 그대로의 의미와는 매우 다른 것]을 의미한다. 이로 인해 교사와 학습자는 행간을 읽어야만 한다. 예를 들어, "좋음", "괜찮음", "기대 충족"과 같은 표현은 표면적으로 정중하지만, 사실상 불합격을 가까스로 넘는(borderline) 정도의 실력이거나, 평균 이하임을 나타낼 수 있다. 그러나 학습자는 이 용어를 부정확하게 해석하고, 개선 필요성을 깨닫지 못할 수 있다.

 

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하지만 이러한 ‘예의바름’의 문화 외에, 또 다른 이유가 있을까? Brigham and Women’s Hospital의 내과전공의들을 대상으로 Focus Group Discussion을 사용하여 연구하였다. FGD에서 토론은 전공의가 주도하고, 교수는 발생하는 상호작용을 관찰하면서 필드 노트를 작성하였다.

 

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첫째, 피드백에 대한 명확한 기대나 메시지에 대한 표준이 문화적으로(cultural norm) 결여되어 있다. 예를들어, 피드백을 위한 공식적 시간이 없다거나, 피드백을 주고 받을 때 사용되는 권고되는 구조(suggested structure)가 없다. 수련 로테이션의 핵심 목적이 ‘학습자의 성장’이라고 명확히 전달받았다고 느끼지 못했다.

 

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둘째, 친절함(niceness)의 문화가 정직한 피드백을 가로막는다. 교수나 동료, 리더십 모두 ‘나이스’하고, 전공의의 노고에 감사해하지만, 건설적 피드백을 주는 것은 피하는 경향이 있었다. 전공의의 부지런함에 공감하고, 마음의 상처를 주지 않으려고 하며, 더 보살피려고(nurturing) 했다. 그리고 이러한 분위기는 전공의 사이에서 주고 받는 피드백에도 영향을 미쳐서, 부정적으로 여겨질 의견은 생략하는 경향이 있었다.

 

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셋째, 문화적으로 ‘양방향’ 피드백이 작동하지 않는다. 즉, 전공의가 전임의/교수에게 피드백을 제공하는 경우는 거의 없다. 마찬가지로 아래 년차 전공의는 윗 년차 전공의에게 피드백하기를 주저한다. 전공의들 사이에서 ‘교수는 건설적인 피드백을 반기지 않을 것이다’라는 인식이 있었다. 비록 실체는 불분명했으나, 윗사람에게 부정적인 피드백을 주는 것은 ‘리스크’가 있다는 불안감이 존재했다.

 

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넷째, 교수-전공의 관계가 피드백의 신뢰성(credibility)과 수용성(receptivity)에 영향을 주었다. 현재의 피드백 대화는 “참 잘했어요” 수준의 코멘트가 대부분이었다. ‘도달해야 할 성과’에 대한 기대치가 불분명한 경우 피드백의 신뢰성이 낮아졌다. 직접 관찰에 근거하지 않은 피드백도 마찬가지였다. 한편, 로테이션이 다 끝났을 때 제공되는 총괄적인 피드백도 ‘변화의 기회가 없고’ ‘후속 조치도 없기’ 때문에, 수용성이 떨어졌다.

 

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다섯째, 전문직으로서 지속적인(longitudinal) 성장을 중시하는 문화가 필요하다. 전공의들은 의미있는 피드백을 위하여 조직 문화를 바꾸려면, 모든 로테이션이 시작하기 전에 목표 설정 대화(goal-setting conversation)를 을 적극 장려하고, 교수자와 학습자의 전문직으로서의 성장을 더욱 강조해야 한다고 제안했다. 또한 교수를 포함하여 전공의를 조금이라도 지도하는 사람이라면 ‘기관의 교육적 사명’과 ‘지속적 개선의 문화’에 대한 오티를 받아야 한다고 제안했다. 마지막으로 교수와 전공의 사이의 종단적(longitudinal) 관계를 적극적으로 촉진해야 함을 제안했다.

 

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전공의들은 교수가 비판(criticism)으로 여겨질 여지가 있는 건설적인 피드백을 생략함으로써 전공의의 감정을 과도하게 보호한다고 생각했다. 이는 공손함 이론(politeness theory)와 부합하며, 공손함이란 ‘사회적 상호작용 속에서 자기확인(self-affirmation, 자신의 존재감과 가치)을 보장해주는 소셜 스킬의 집합’을 의미한다. 건설적인 피드백은 ‘공손함의 문화’ 속에서 기대되는 것에 위배될 수 있기에, 이 문화가 피드백과 관련해서는 명확히 다뤄질 필요가 있다.

 

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조직 문화는 ‘외부 환경에 적응하거나 내적 통합을 이루고자 할 때 발생하는 문제에 대응하는 과정에서 한 조직이 발명, 발견, 개발한 공유된 기본적 가정(shared basic assumptions)의 패턴’이다. 이러한 가정은 당연하게 여겨져서, 마치 이것이 옳은 인식과 사고와 감정인 것처럼 조직의 새로운 구성원에게 교육된다. 따라서 현재와 같은 조직 문화 속에서는, 교수에게 피드백 제공 기술을 가르치는 것 만으로는, 피드백의 효과를 높이거나, 정직하고 양방향적인 피드백 대화를 촉진할 가능성이 낮을 것이다.

 

 

 

출처:

Ramani, S., Post, S. E., Könings, K., Mann, K., Katz, J. T., & van der Vleuten, C. (2017). “It's just not the culture”: a qualitative study exploring residents' perceptions of the impact of institutional culture on feedback. Teaching and learning in medicine, 29(2), 153-161.